保护嗓子长期喝什么茶
百度 办法强调，各级党委、政府应当按照深化事业单位分类改革的要求，保障事业单位社会公益职能的实现，积极探索多种形式的社会公益事业举办方式。
引言：当一个企业只有一个单流程时，那么业务流程管理很简单。随着业务规模、组织规模的增长，该企业的业务流程将变得更为复杂，从而导致原先基于模块化的管理系统难以满足多元化、效率化的需求，这样为集成性的管理系统提供孕育的土壤。
战略驱动流程管理平台应运而生
上海华谊（集团）公司（下面简称为“华谊”）是一家大型国有化学原料和化学制品集团公司。经过多年的发展，目前华谊集团与杜邦、巴斯夫、拜尔、罗门哈斯等国际化工巨头共同投资建立了数十家中外合资合作企业。目前，集团在香港、北美、非洲、东南亚等地区设有多家独资和合资公司。这样华谊身上的管理具有了“跨地域、多文化”的特色，给集团化的管理带来很大压力。
企业发展战略中明确了“3＋1＋1”核心业务 ： 煤基多联产产品及清洁能源产品制造，高分子材料及轮胎橡塑产品制造，精细化学品制造 + 化工品物流及化工工程服务 + 生物医药及生物化学品制造。同时，企业未来发展战略明确提出了“一体化发展，集团化模式，企业化管理，信息化手段，市场化运作”。正是这些要求，企业必须将所有的管理系统能够串在一个链条上，从而形成一个有秩序的“网络”。这个“网络”与其他行业不同。它更具有一些“从头一直到尾”的特征。因为化工企业是流程型的，一个上游生产企业的产能会影响到下游的生产企业。因此在进行流程优化时最大的任务是实现整体最优。
前期单领域的业务流程的优化
华谊为了实现战略发展，从2010年开始与SAP合作开展信息化项目合作。双方约定，SAPED须利用其包括ＥＲＰ、财务共享服务、培训学习管理系统、移动应用、运维管理、财务公司数据库在内的综合解决方案，全面提升华谊集团的运营管控能力、资源共享管理能力、资本运作管理能力、技术管理能力、综合信息管理及应用能力等五大能力。
随着SAP系统带来的效果，华谊集团将进一步推进“双核驱动”的矩阵式、立体化创新业务发展模式：即纵向以产业链为核心，做大做强八大核心产业公司；横向围绕产业链，形成 “服务自身和外部”的九大平台公司，巩固和提升集团盈利能力。
但是，由于SAP主要解决的是“业务逻辑、独立模块”问题，从而导致一些业务流程很难有效进行“端到端”的服务。这对实现企业“一体化”战略造成了很大的阻拦。因此，华谊开始在国内寻找一个能够将各种管理系统（尤其是SAP系统）集成的管理平台，来解决这些问题。
后期流程管理平台促进“一体化”管理战略
华谊通过精挑细选，最后选择了国内一家知名流程管理软件企业。因为华谊集团意识到自身的目前的特点——目前的信息化系统主要由SAP、MES以及OA等系统组成，而SAP系统是华谊集团的核心业务系统。因些，需要借助一个定位于流程中心或集成中心，并且能够运行SAP流程的工作的管理平台。
华谊将流程管理软件定位于流程中心和集成中心，不仅做到将SAP流程全部门落地外，还可以将，OA和TRFM（资金管理系统）等的流程正在逐渐被迁移到流程管理软件上，再通过BizBus去连接其他业务系统。
另外，华谊在面对自己“跨区域、多元文化”的难题时，引荐了流程管理软件的移动服务。流程管理软件 Mobile Service将华谊目前各个业务系统中的数据抽取出来，然后以统一的方式、安全地传送到手机客户端，以供用户读写。
最后，通过双方共同努力，在3个月内上线了190条SAP流程，覆盖了SAP相关的全部业务流程。从而使得华谊所有的业务系统都不再维护工作流，而是由一个统一的流程管理软件系统来维护企业里所有系统的流程。
战略驱动流程管理平台应运而生
上海华谊（集团）公司（下面简称为“华谊”）是一家大型国有化学原料和化学制品集团公司。经过多年的发展，目前华谊集团与杜邦、巴斯夫、拜尔、罗门哈斯等国际化工巨头共同投资建立了数十家中外合资合作企业。目前，集团在香港、北美、非洲、东南亚等地区设有多家独资和合资公司。这样华谊身上的管理具有了“跨地域、多文化”的特色，给集团化的管理带来很大压力。
企业发展战略中明确了“3＋1＋1”核心业务 ： 煤基多联产产品及清洁能源产品制造，高分子材料及轮胎橡塑产品制造，精细化学品制造 + 化工品物流及化工工程服务 + 生物医药及生物化学品制造。同时，企业未来发展战略明确提出了“一体化发展，集团化模式，企业化管理，信息化手段，市场化运作”。正是这些要求，企业必须将所有的管理系统能够串在一个链条上，从而形成一个有秩序的“网络”。这个“网络”与其他行业不同。它更具有一些“从头一直到尾”的特征。因为化工企业是流程型的，一个上游生产企业的产能会影响到下游的生产企业。因此在进行流程优化时最大的任务是实现整体最优。
前期单领域的业务流程的优化
华谊为了实现战略发展，从2010年开始与SAP合作开展信息化项目合作。双方约定，SAPED须利用其包括ＥＲＰ、财务共享服务、培训学习管理系统、移动应用、运维管理、财务公司数据库在内的综合解决方案，全面提升华谊集团的运营管控能力、资源共享管理能力、资本运作管理能力、技术管理能力、综合信息管理及应用能力等五大能力。
随着SAP系统带来的效果，华谊集团将进一步推进“双核驱动”的矩阵式、立体化创新业务发展模式：即纵向以产业链为核心，做大做强八大核心产业公司；横向围绕产业链，形成 “服务自身和外部”的九大平台公司，巩固和提升集团盈利能力。
但是，由于SAP主要解决的是“业务逻辑、独立模块”问题，从而导致一些业务流程很难有效进行“端到端”的服务。这对实现企业“一体化”战略造成了很大的阻拦。因此，华谊开始在国内寻找一个能够将各种管理系统（尤其是SAP系统）集成的管理平台，来解决这些问题。
后期流程管理平台促进“一体化”管理战略
华谊通过精挑细选，最后选择了国内一家知名流程管理软件企业。因为华谊集团意识到自身的目前的特点——目前的信息化系统主要由SAP、MES以及OA等系统组成，而SAP系统是华谊集团的核心业务系统。因些，需要借助一个定位于流程中心或集成中心，并且能够运行SAP流程的工作的管理平台。
华谊将流程管理软件定位于流程中心和集成中心，不仅做到将SAP流程全部门落地外，还可以将，OA和TRFM（资金管理系统）等的流程正在逐渐被迁移到流程管理软件上，再通过BizBus去连接其他业务系统。
另外，华谊在面对自己“跨区域、多元文化”的难题时，引荐了流程管理软件的移动服务。流程管理软件 Mobile Service将华谊目前各个业务系统中的数据抽取出来，然后以统一的方式、安全地传送到手机客户端，以供用户读写。
最后，通过双方共同努力，在3个月内上线了190条SAP流程，覆盖了SAP相关的全部业务流程。从而使得华谊所有的业务系统都不再维护工作流，而是由一个统一的流程管理软件系统来维护企业里所有系统的流程。
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